«Прекрасная погода, не правда ли?» (Действующие лица № 5 (55) май 2003 г.)

Климат — понятие географическое, и потому мы с вами — жители определенных климатических зон — ничуть не удивляемся собственной зависимости от условий устойчивого, неустойчивого, а то и резко-континентального климата. Но ведь то, как складываются взаимоотношения у нас на работе, внутри коллектива, влияет на нашу жизнь гораздо сильнее, чем перемены погоды… Речь идет о психологическом климате, сегодня мы поговорим о нем.

А хороший психологический климат — еще лучше

Начнем с того, что психологический климат — это преобладающая и отно-сительно устойчивая духовная атмосфера, проявляющаяся в отношении людей друг к другу, в отношении к об-ему делу, определяющая работоспособность, психическое и физическое самочувствие. Знакома вам ситуация, когда при приеме на работу предлагается написать сразу два заявления: «Прошу при-нять… «и «Прошу уволить по собствен-ному желанию… «? Привожу пример не затем, чтобы в очередной раз упрекнуть в несовершенстве наше законодательство. Хочется обратить ваше вни-мание на один из важнейших внешних факторов, именно он прежде всего на-кладывает отпечаток на психологичес-кий климат в коллективе. Речь идет о стабильности. Я знаю организации, где сотрудники хорошо зарабатывают, но при этом абсолютно не уверены в завт рашнем дне. Ощущение нестабильности у каждого в отдельности делает нестабильным коллектив, даже несмотря на высокую зарплату. Одно дело — когда на дворе эпоха перемен и нестабильность продиктована внешними условиями, и совсем другое, когда ощущение зыбкости возникает от действий руководителя.

Факторы, определяющие психологический климат коллектива

ВНЕШНИЕ	ВНУТРЕННИЕ	МИКРОСРЕДА
•Социально-экономическая атмосфера общества в целом • Образ жизни: менталитет (культурные традиции) • Политика страны	• Специфика функций данного коллектива (чем занимается?) • Географический климат • Возрастной и половой состав • Степень изолированности коллектива от широкой социальной среды • Уровень образованности	• Условия жизнедеятельности и труда данного коллектива • Стиль руководства • Расстановка кадров • Система ценностных ориентации • Межличностные отношения как официальные (по вертикали), так и неофициальные (по горизонтали) • Неформальные малые группы • Лидеры

Переплетаясь между собой, внеш-ние и внутренние факторы, определяю-щие психологический климат, образуют сложную и весьма тонкую структуру, где все взаимосвязано, все взаимо-зависимо. Например, задумывается ли руководитель над нюансами отноше-ний между сотрудниками, по какому принципу подбирает работников, просчитывает ли баланс молодых и пожи-лых, мужчин и женщин в коллективе? Иными словами, учитывает ли внутренние факторы психологического клима-та? Конечно, это трудно сделать без помощи специалиста. Иногда в коллективе уже есть человек, который в силу своих личностных особенностей умеет выстроить отношения с сотрудниками, к каждому найти подход, увидеть его сильные стороны и привнести в команду. Это особый вид лидерства, можно сказать, талант. Если у вас в коллекти-ве есть такой лидер отношений, вам повезло. А если нет? Возможно, некоторые наши рекомендации вам могут пригодиться.

50×50

Лучшими коллективами считаются коллективы смешанные, в которых со-отношение мужчин и женщин — 50×50 или 30×70. Ситуации «один мужчина среди женщин» или «одна женщина среди мужчин» достаточно сложны. Соперничество, возникающее из-за того, на кого представитель противоположного пола обратит свое внимание, намного болезненнее переживается женщинами. Труднее всего складываются межличностные отношения в чис-то женском коллективе. В одной из недавних бесед («Действующие лица» № 3, 2003 г. ) мы подробно говорили о тендерных различиях.

Идеальный возраст

Идеальным будет вариант, если в вашем коллективе работают люди од-ного поколения, то есть их разделяет десятилетие. Оптимально — от двадцати до сорока лет. Тридцатилетние берут на себя роль посредников между двадцатилетними и сорокалетними. Когда коллектив разновозрастный, от 20 до 70, взаимопонимания достичь гораздо труднее.

Руководители часто стараются принимать на работу молодых людей до 30 лет. Это не совсем правильная позиция. Восточная поговорка гласит: «У нас есть двадцать лет для того, что-бы учиться, двадцать лет для того, чтобы бороться, и двадцать лет для того, чтобы мудреть». Менее проблемны в плане взаимоотношений сотрудники «за тридцать пять». У них сложилась концепция своего «Я», они реально оценивают свои возможности, обладают опытом, к этому времени у многих решен вопрос деторождения и иные социальные проблемы. Хотя в управленческом плане с сорокалетними есть свои сложности (их надо убеждать, искать подходы), в плане выстраивания отношений они гораздо удобнее: менее категоричны, чем тридца-тилетние, мудрее и склонны к компро-иссам.

Как это часто не совпадает…

Желательно преобладание в кол-лективе людей одного уровня образо-ванности (не путать с образованием): как правило, они «совпадают» и по мировосприятию. Чтобы уметь строить взаимоотно-шения с людьми объективно и без предубеждений, необходимо знать законо-мерности человеческого восприятия. Кого-то мы предпочитаем, а кто-то вызывает неприязнь. На возникновение симпатий и антипатий влияют разные условия (см. таблицу).

Вместе — тесно, врозь — скучно

На психологический климат серьезно влияет степень изолированности коллектива от широкой социальной среды. В литературе описано немало примеров, когда полярники или космо-навты, отправляясь в долгосрочные экспедиции, вынуждены были сутками, месяцами, а то и годами находиться рядом, бок о бок. Через некоторое время они начинали ненавидеть друг друга. Перенасыщение общением — довольно распространенное явление. Наиболее часто оно встречается там, где большой коллектив работает в жестком временном графике и замкнутом пространстве (с 8.00 до 17.00 без пра-ва выхода). Чем меньше помещение, чем теснее сидят сотрудники, тем нега-тивнее сказывается это на психологи-ческом климате, а в конечном итоге — на результатах труда.

Столь же нежелательна ситуация, когда сотрудники очень разрозненны и фактически не пересекаются друг с другом. Они растворены в социальной среде, как это часто бывает с разного рода агентами: каждый сам по себе, номинально присутствует в организа-ции, но нет взаимодействия…

Солисты или хор?

Обратите внимание на специфику функций вашего коллектива. Зависит ли от одного сотрудника успех другого, либо они трудятся автономно и ведут процесс от начала до конца самостоятельно? Человек может пребывать в иллюзии, что работает он один. На самом деле это не так. Может быть, отчасти задача руководителя в том, чтобы люди понимали необходимость взаимодействия, воспринимая свой коллектив как единый механизм. Почти все работы требуют командности. Индиви-дуализированными в большей степени можно считать, пожалуй, лишь консалтинговые услуги.

Дышите — не дышите

Не следует забывать, как важны для микроклимата условия жизнедеятельности коллектива: насколько оборудованы рабочие места, каково освещение, какого цвета мебель и стены, работает ли вентиляция… Как ни странно, некоторые моменты могут нести огромную разрушительную функцию. Например, известен случай, когда в помещении отсутствовала вентиляция и в определенные моменты люди начинали испытывать внезапные и «необъяснимые» приступы раздражительности, затевали ссоры. А все оказалось очень просто: людям «перекрыли кислород» в прямом смысле слова…

ДЛЯ ПОЯВЛЕНИЯ СИМПАТИЙ НЕОБХОДИМЫ УСЛОВИЯ:

ДЛЯ ПОЯВЛЕНИЯ АНТИПАТИЙ НЕОБХОДИМЫ УСЛОВИЯ:

• Предполагаемого или реального сотрудничества • Приемлемое, приятное поведение другого • Сходство основных отношений к жизненным ценностям и целям • Сходство с партнером в главных представлениях о собственном «Я» и различие по малозначимым качествам • Точная, правильная оценка положительных и отрицательных качеств вашей личности

• Соперничества и конкуренции (когда решается вопрос «либо один — либо другой») • Неприемлемое поведение другого (в манерах, походке, жестах и т.д.) • Различие основных отношений к жизненным ценностям (семье, работе, сво­ему месту в жизни и т.д.) • Различие с партнером в существенных представлениях о собственном «Я» • Искаженная, «наоборот», оценка положительных и отрицательных качеств вашей личности со стороны других

Кто делает погоду

Понятие психологического климата включает в себя еще одно очень важное понятие — психологической погоды. Изменение климата в ту или иную сторону подчас происходит почти незаметно. Дело в том, что каждый отдельный че-ловек играет в коллективе определенную роль — свою собственную. Конечно, есть более яркие личности, есть сов-сем неприметные. Но для того чтобы погода испортилась или наладилась, под-час необходимо, чтобы всего лишь один человек ушел или появился в вашем коллективе. Конечно, хочется сохранить то, что нам дорого, и если вам дорог психологический климат в коллективе и вы хотите, чтобы он долго оставался комфортным для всех, кто в нем работает, требуются определенные усилия и время.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Первый совет. Наблюдайте. Часто ли болеют сотрудники вашей фирмы? Заинтересованы ли они работой? Есть ли в организации «текучка кадров»? Как между собой разговаривают сослуживцы? Часто ли остаются после работы?

Второй совет. Ищите лидера. В любой группе есть неформальные лидеры. Не воюйте с ними, лучше сделайте своими союзниками и через них транслируйте необходимую информацию.

Третий совет. Разработайте план действий. Сейчас во многих «продвинутых» фирмах миссия организации четко формулируется, даже вывешивается на стендах в виде плакатов и девизов. Но подчас то, что декларируется, не становится ценностью для отдельно взятого работника. Нужна целая система мероприятий — начиная с индивидуальных бесед, возможно, индивидуальной оплаты труда и заканчивая выстраиванием системы неформального общения (праздники, совместные выезды на природу, общий досуг, корпоративный спорт и т. д. ).

И четвертый. Обращайтесь за советом. Антуан де Сент-Экзюпери говорил: «Зорко одно лишь сердце». Когда руководитель чувствует, что в коллективе что-то не так,— это помогает лучше всяких тестов. Существует немало опросников для определения психологического климата в коллективе, и руководитель по ответам может оценить ситуацию сам. Однако очень часто анкетируемые, зная, что опрос проводит начальник, дают социально желаемые ответы или скрываются за ответом «не знаю». Разумеется, это сводит всю процедуру на нет. Поэтому лучше привлекать независимых экспертов и обращаться за советом к специалистам.

ИНДИКАТОР НАСТРОЕНИЯ

Это исследование делается, чтобы сотрудники могли анонимно выразить свое мнение о моральном климате фирмы, а руководители улучшить его на основе этой информации.

Необходимо обвести кружочком ту оценку, которая соответствует вашему мнению.

1. Насколько довольны вы вашей работой в целом ?

Совсем нет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 В восторге

Комментарии :

2. Что вы думаете о форме выпла­ты денег в вашей фирме ?

Она ужасна 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Она прекрасна

Комментарии :

3. Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношению к другим работникам ?

Хуже всех 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Лучше всех

Комментарии :

4. Как вам нравится система оценки вашей работы ?

Она ужасна 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Она прекрасна

Комментарии :

5. Какое настроение в вашем подразделении ?

Ужасное 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Прекрасное

Комментарии :

6. Что вы думаете о возложенной на вас ответственности ?

Слишком много 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Слишком мало

Комментарии :

7. Насколько эффективен начальник вашего подразделения ?

Очень 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Совсем нет

Комментарии :

8. Насколько эффективен началь­ник вашего начальника ?

Очень 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Совсем нет

Комментарии :

9. Почему вы ходите на работу ?

Вынужден 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Хочу

Комментарии :

10. Как вам нравится ваша фирма по сравнению с предыдущей , где вы работали ?

Хуже 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Лучше

Комментарии :

11. В каком отделе работаете ( необязательно )?

12. Как долго работаете ?

13. Как вам нравится наша программа обучения сотрудников ?

Очень1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Совсем нет

Комментарии :

14. Что вам меньше всего нравится в вашей работе или / и в вашей фирме ?

15. Что вам больше всего нравится в вашей работе или / и в вашей фирме ?

16. Что бы вы изменили , будь вы первым руководителем ?

Из опыта руководителей, которые пользовались этой методикой:

• важна не только процедура проведения опроса, но и степень доверия участников к руководителю; чувствуют ли они себя в безопасности;
• еще важней правильная интерпретация результатов теста. В последнее время руководители фирм привлекают для этой работы специалистов: психологов или орг. консультантов.