«Инструкция по плаванию» (Действующие лица № 6 (56) июнь 2003 г.)

Умеете ли вы… плавать? Вы отлично уяснили, что такое плавание, отлично разбираетесь в стилях и запомнили список рекордов в этом виде спорта за последние пять лет? Замечательно, но… это только теория, плавать так не научишься. Вам нужен тренер-инструктор, который, стоя вместе с учеником по пояс в воде, сначала покажет, как это делается, затем даст возможность попробовать свои силы и всегда будет рядом, чтоб поддержать и воодушевить. Давайте начнем с этого несерьезного примера серьезный разговор о формах корпоративного обучения персонала, их преимуществах и ограничениях.

Тонет англичанин. «Help! Help!» —
кричит он, уходя под воду. На берегу
стоит одесский джентльмен
и философски замечает: «Лучше бы
вы, сэр, учились плавать, а не
английскому языку!»

Предъявите ваш эмоциональный интеллект!

Одно из главных преимуществ корпоративного обучения персонала заключается в том, что оно дает возможность обучить достаточно большое количество людей. Когда представитель фирмы выезжает на учебу за пределы своей организации, подчас приобретенные знания одиночки очень быстро «растворяются» в прежнем опыте, как кипяток растворяет концентрированную чайную заварку…

Подбирая для этой публикации материалы, я подумала о том, как стремительно за последнее десятилетие изменился подход к обучению кадров в нашей стране! Когда-то все было запланировано на пятилетку вперед, и работника отправляли повышать квалификацию, хотел он того или нет. Потом обучением перестали заниматься вообще. У предприятий начались финансовые проблемы, изменилась кадровая политика. Затем работодатель захотел получить готового грамотного специалиста, но не желал тратить на это деньги. Отрадно, что в последние два-три года работодатели сами пришли к тому, что без обучения персонала не обойтись.

При крупных промышленных предприятиях существуют и успешно действуют учебные центры, но их специфика — прежде всего рабочие профессии и повышение квалификации сотрудников руководящего звена, управленцев. Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням,— совокупность качеств, которая в последнее время обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивировать — все эти качества обладают кажущейся простотой. Они не так очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. Это и есть одно из первых ограничений на этапе заключения контракта, прояснения запроса, а затем при оценке результатов обучения.

Задача корпоративного обучения персонала — в том числе и повысить результативность организации. Речь о подготовке и развитии навыков персонала для дальнейшей эффективной работы. Но вначале руководитель должен хорошенько проанализировать ситуацию и поставить себе четкую цель: для чего нужно обучение? что я хочу получить в конечном итоге? располагает ли предприятие для этого материальной базой?

Погружение — начало всплытия

Лекции, семинары и вообще всякая свежая информация, которую получает сотрудник, безусловно, очень полезны. Но преимущество интерактивного обучения обусловлено спецификой нашего восприятия. Считается, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% из того, что слышит и видит, 70% из того, что слышит, видит и проговаривает, и 90% из того, что слышит, видит, проговаривает и делает сам. Ролевые игры, обыгрывание конкретных ситуаций позволяют «вытащить» на поверхность полученные ранее знания. Этот подход очень близок к знаменитому методу «погружения», которым так модно пользоваться при изучении иностранного языка.

Корпоративные тренинги всегда учитывают особенности данной компании или предприятия и могут решать проблемы комплексно.

Любопытное исследование провел институт тренинга. На курсах повышения квалификации обучали воспитателей детских садов традиционным способом: им читали лекции по педагогике, методике и психологии, а в завершение учебы все сдали экзамены на «хорошо» и «отлично». Наблюдения за прошедшими «переподготовку» показали: ничто из того, что они так успешно транслировали на экзамене, не было использовано в практике! Вот потому-то так важны при обучении персонала интерактивные методы — они призваны сделать полученные знания частью опыта.

Лучше попробовать сделать это в безопасном пространстве, где не ставят оценок и не наказывают за то, что сделал что-то не так.

Ступеньки… компетентности

Альфред Бандура обозначил четыре ступени в деятельности человека. Нижняя ступень — НЕОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ (человек все делает неправильно, но сам он этого не осознает). Обратная связь, которую ему дает тренинг, позволяет усомниться в правильности своих поступков. Для этого организуется пространство, в котором человек может увидеть, что он что-то делает не так. И очень важно, чтобы это пространство было безопасным для него. Страх оценивания и последствий («Меня теперь уволят?», «Меня не повысят в должности?» или «Все увидят, что я чего-то не знаю и не умею») может привести к стрессу.

Так человек получает возможность выйти на вторую ступеньку — ОСОЗНАННОЙ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ. В безопасном пространстве человек получает новый опыт и возможность его апробировать — тогда он поднимается на третью ступеньку ОСОЗНАННОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ, когда контролирует каждое свое действие. Знание перерастает в умение, умение в навык, и вот сотрудник на самой высокой ступеньке под названием «НЕОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ», когда человек «делает это потому, что он это делает».

Пространства, которые мы выбираем

Для проведения тренинга предпочтительнее остановить выбор на новом для сотрудников пространстве. Привычная обстановка в офисе «родной» фирмы, где у каждого есть свое рабочее место, свои графики и маршруты, заставляет срабатывать стереотипы поведения и восприятия. Наверняка читатели вспомнят о том, что, когда они куда-то выезжают, они становятся немножко другими (интересно, что преимущества занятий «на своей территории» заключается… все в том же срабатывании стереотипов, то есть в максимальном приближении к реалиям работы фирмы). Японцы настоятельно рекомендуют, чтобы не развивались профессиональные деформации, минимум раз в год менять пространство, а лучше делать это чаще. Незнакомая обстановка позволяет не только освободиться от стереотипов, но и взглянуть на себя самого по-новому, заметить перемены внутри себя.

При планировании обучения, особенно в организациях или отделах с малым количеством людей, встает вопрос: какое время выбрать, чтобы не пострадал рабочий процесс. Поскольку трудно, а иногда невозможно учесть все пожелания сотрудников, кто-то остается недоволен тем, что «поломали его планы». Бывает, когда люди приходят в тренинговый класс, они ворчат, что, мол, далеко ехать, недовольны: «За меня решили, что мне это надо». А после тренинга благодарят: «Мы еще и отдохнули».

На тренинге иные возможности личностного раскрытия. Самый мощный эффект получается при выездных тренингах, когда занятия идут до 20 часов в сутки, потому что есть возможность неформального общения и никуда не надо спешить. В едином пространстве люди находятся несколько дней. После одного из таких тренингов я услышала признание: «Теперь мы обращаемся друг к другу не как к ДОЛЖНОСТИ, а как к ЛЮДЯМ».

«Нет-нет-нет-нет, мы хотим сейчас!»

Иногда человек уже начал работать по-другому, но плоды его труда еще не имеют материального воплощения. Это придет, но позже. К сожалению, не ко всем, ведь ответственность (50×50) за то, насколько эффективно прошло обучение, лежит и на том, кто его проводил, и на том, кто в нем участвовал. Если в фирме, к примеру, несправедливо распределяются денежные ресурсы, что, соответственно, не побуждает сотрудника увеличивать объем продаж, то… хоть запроводись тренинги — делу не поможешь. Также сказывается и влияние внешних факторов и личностных особенностей каждого участника тренинга.

Говоря о внешних факторах, я имею в виду события, которые не позволяют человеку полностью включиться в работу, например, напряжение родителей, которым нужно забирать ребенка из садика, или тревога за здоровье близкого человека, который перенес тяжелую операцию. Даже плохо проветриваемое или тесное помещение можно считать серьезной помехой для эффективной работы.

Самая главная составляющая результата тренинга — это личностные особенности каждого. Есть люди гибкие, восприимчивые ко всему новому, ориентированные на получение новых знаний. С ними работать легко, часто они становятся помощниками тренеров в кругу. Есть, напротив, консервативные, категоричные, они не видят смысла в переменах, это и вызывает у них сильное сопротивление. Здесь может быть много подводных течений — негативный предыдущий опыт, личностные моменты, отношения с начальством, то, что за участников тренинга платит предприятие (ведь если бы человек платил сам, то он обязательно бы «оправдал» свои затраты!), и т. д.

Результат тренинга хотят видеть сразу. Для перестройки требуется время. Как зерну, посеянному в землю, нужно дать взойти, так и время необходимо для того, чтобы результат тренинга стал заметен.

ЧТО МОЖЕТ ПОМЕШАТЬ УСПЕХУ?

Отсутствие гибкости

Знакомство с определенными технологиями или концепциями, устоявшиеся взгляды на организацию, ее проблемы и причины их возникновения порождают некоторые неизменные представления о путях их разрешения. Это ограничивает кругозор и руководителей и консультантов, порождает недоверие ко всему непохожему и непривычному.

Сила привычки

Имеется в виду использование прежнего образа мыслей, а также прежних методов и приемов для разрешения новых, ранее не встречавшихся проблем. При столкновении с чем-то неизвестным решение подгоняется под то, что уже есть.

Узкопрактический подход

Характеризуется тем, что вместо всестороннего изучения проблемы и анализа альтернативных сценариев мы сразу же переходим к фактам и слишком быстро беремся за разрешение проблемы, руководствуясь принципом «чего тут думать — трясти надо». Такой же «практичный» подход ожидается от консультанта: «это все теория, а как это сделать на практике».

В итоге может сложиться ряд ситуаций, ведущих к взаимным обвинениям в непрофессионализме, нежелании проявить гибкость, непонимании особенностей современного бизнеса и т. д.

Расхождение во взглядах сторон

На бизнес, движущие силы и ключевые факторы его успеха.

На стратегию развития бизнеса, масштабы необходимых изменений и инноваций, темпы реструктуризации, ее результаты и временные перспективы их получения.

На консультирование, роль консультанта, задачи, которые он призван решить, результаты его труда и т. д.

Для преодоления имеется широкий спектр возможностей:

Получасовая беседа с глазу на глаз.

Дискуссия по проблематике в узком кругу специалистов.

Выступление консультанта о причинах и путях разрешения проблемы.

Изучение публикаций консультанта.

Изучение опыта решения похожих проблем другими предприятиями с помощью консультантов.

Изучение опыта консультанта (просто прочитайте выдержки из отчетов о предыдущих работах).

Проведение проблемно-ориентированного семинара — дискуссии с участием разных консультантов.

Проведение конкурса проектных предложений.

Объявление тендера.

ЧТО не нравится руководителям в консультантах
ЧТО не нравится консультантам в руководителях

 

  • Неряшливость , небрежность в одежде и речи .

     

     

  • Психологическая приниженность , «мяукающая» , невнятная речь .

     

     

  • Настойчивая , навязчивая «продажа» себя , услуг , методик и т . п .

     

     

  • Неумение четко обозначить сферу своей компетенции .

     

     

  • Противопоставление себя собеседникам , демонстрация пре­восходства и всезнайства .

     

     

  • Неумение слушать и неумение слышать .

     

     

  • Неумение «держать удар» . Болезненная обидчивость .

     

     

  • Информационная закрытость . Неубедительные ссылки на конфиденциальность .

     

     

  • Предложение несуществующего «товара» , возможностей .

     

     

  • Готовность взяться за любую работу , «шапкозакидательство» .

     

     

  • Отсутствие однозначного ответа на вопрос о стоимости консультационных услуг либо о принципах ее формирования .

     

     

  • Утверждение , что консультанты не отвечают за результаты своего труда .

  •  

  • Приглашение консультанта в угоду моде .

     

     

  • Настороженность и недоверие при собственной информационной закрытости .

     

     

  • Неубедительные ссылки на коммерческую тайну .

     

     

  • Демонстрация превосходства и всезнайства .

     

     

  • Умение слушать , но неумение слышать .

     

     

  • Противопоставление себя консультанту .

     

     

  • Неумение «держать удар» , болезненная обидчивость .

     

     

  • Нежелание «посмотреть правде в глаза» .

     

     

  • Невразумительно поставленная задача , нечетко сформулированные ожидаемые результаты .

     

     

  • Неоправданное пренебрежение «теоретическими» разработками , моделями , расчетными методиками , формулами и т . п .

     

     

  • Затягивание сроков принятия решений .

     

     

  • Желание свести к минимуму собственное участие в консультационном проекте .

     

     

  • Дистанцирование от обсуждения и анализа альтернатив , предложенных консультантом .

     

     

  • Стремление получить «все сразу и побольше» .

     

     

  • Ожидание готовых рецептов и немедленных результатов , прежде всего финансовых .

     

     

  • Откладывание реализации результатов совместной работы на неопределенное время , «до лучших времен» .

     

     

  • Перекладывание полной и абсолютной ответственности за результаты консультационного проекта на консуль­танта .

     

     

  • Стремление к максимальному использованию бесплатных консультаций за счет «вытягивания» экспертных знаний под любым благовидным предлогом .

     

     

  • Демонстрация намерений о сотрудничестве без наличия таковых .