«Куда плывет корабль…» (Действующие лица № 7 (57) июль 2003 г.)

В предыдущем номере журнала разговор об интерактивных формах корпоративного обучения персонала мы сравнили с инструкцией по плаванию. Если продолжать эту забавную аналогию, то группу, начавшую занятия в корпоративном тренинге, следует уподобить кораблю, отправляющемуся в увлекательное плавание — для того, чтобы вернуться домой с новыми знаниями и открытиями…

Одно яблоко — хорошо, а два…

Образование как деньги: его нужно
иметь много, иначе все равно
будешь выглядеть бедно.
Линс Марса

Виды корпоративного обучения персонала столь же традиционны, сколь и популярны, перечислим их: лекции, семинары, деловые игры, тренинги, консультирование.

Можно, разумеется, использовать все эти виды или каждый в отдельности, но преимущества тренинга очевидны. Как говорилось в предыдущем номере, на тренинге человек получает возможность экспериментировать со своим поведением в безопасном пространстве, получить новые знания и опыт в «живой» форме и стать участником рождения новых идей. Очень часто во время занятий я привожу такой пример: «У меня и у тебя есть по яблоку. Что будет, если мы обменяемся? У каждого как было по одному яблоку, так и останется. А если у меня есть идея и у тебя есть идея и мы обменяемся ими? У каждого станет по две идеи». Речь идет о возможности творческого обмена, энергетической и информационной подпитки. Их в совокупности может обеспечить только интерактивное обучение.

Тренинги можно условно разделить на собственно бизнес-тренинги и тренинги личностного роста. Последние должны целиком находиться в ведении психологов. Представим: человеку, у которого проблемы с общением, сложно работать продавцом. Психолог может установить причину, по которой это происходит (например, в детстве он перенес некое потрясение и т. д. ), однако зачем об этом знать коллегам? Более того, подобного рода «открытия» во время корпоративного тренинга могут привести к неврозу.

Тренинги личностного роста не следует смешивать с сеансами психоанализа. Бизнес-тренинг направлен, прежде всего, на профессиональное развитие сотрудника. Цель обучения созидательная, а не разрушительная, и, конечно, при этом могут решаться и психологические проблемы, может измениться отношение к себе, появиться новое видение себя как личности и члена коллектива.

Преимуществом корпоративного тренинга можно назвать общий предмет разговора. Помню, как-то мы проводили семинар по мерчендайзингу — искусству оформления торговой экспозиции. Участие в нем принимали продавцы продуктов, одежды, мебели… Как соединить их интересы? Оформление витрин с йогуртом и колбасой существенно отличается от оформления интерьера гостиной или спальни! Другое дело, когда круг обсуждаемых вопросов общий, т. е. группа занимается продажей, скажем, автомобилей. И времени на обсуждение больше, и шире взгляд на вопрос.

Посиделки в регламенте

Люди всегда найдут деньги на то,
что им хочется, но необязательно
на то, в чем они нуждаются.

Ричард Денни

Качественное интерактивное обучение требует от его участников очень сильной интеллектуальной и эмоциональной вовлеченности. В этом отношении самым результативным является выездной тренинг. Планируя его вместе с тренером, следует тщательно продумать программу, время и место проведения. Кстати, именно это почти драматургическое единство места, времени и действия позволяет достичь наиболее мощного эффекта.

Затраты на организацию такого вида обучения требуются немалые: нужно доставить группу на место, то есть обеспечить транспорт, оплатить проживание и отдых участников в пансионате или доме отдыха. Зато руководители организаций оценили неоспоримые достоинства выездного тренинга:

  1. Эффект «глубокого погружения», или полного «отключения» от привычного окружения, когда сотрудники фирмы проводят вместе до двадцати часов в сутки НЕ на работе и при этом решают некие общие задачи.
  2. Сочетание интенсивного обучения с отдыхом, а некоторые фирмы включают в программу тренингов даже семейный отдых.
  3. Сплочение коллектива («Теперь мы узнали друг друга», «Мы стали единомышленниками», «Стало легче высказывать свое мнение» и т. д. ).

Все, как принято говорить, «в одном флаконе» и в максимально сжатые сроки. Пожалуй, самым привлекательным в корпоративных тренингах для заказчиков является их краткосрочность и универсальность.

То, что сотрудникам одной организации необходимо находиться вместе не только во время занятий, но и в неформальной обстановке, во время отдыха, заставляет заранее четко продумывать организацию культурно-развлекательной, а может быть, даже оздоровительной программы. И как тут обойтись без ее неотъемлемой части — совместных вечерних посиделок! Представление о тренинге как о расслаблении и раскрепощении вполне объяснимо с точки зрения подавляющего большинства… И это не случайно. Методика таких тренингов достаточно демократична. Работа строится на принципах взаимного уважения, принятия каждого таким, каков он есть.

Доверьтесь коучеру!

Суть в том, чтоб создать изменение
прежде, чем оно создаст тебя.

Из книги «Бизнес в стиле фанк»

Часто организации пользуются услугами различных обучающих центров, которые могут повторять друг друга, а иногда и друг другу противоречить. Поэтому руководители приходят к решению определить группу тренеров, с которыми можно было бы работать на постоянной основе. Это новое направление имеет название «коучинг», то есть «сопровождение». Сопровождающий, соответственно,— коучер. Он не только обучает, но и выявляет проблемы, то есть проводит диагностику и составляет рекомендации для того, чтобы его ученики могли подняться на следующую ступень, обращает внимание на моменты, которые следует откорректировать, замечает, какую группу людей учить дальше, и т. д.

Часто коучер ведет индивидуальную работу с руководителем, если обучается персонал и в управлении требуются некие изменения. Кто будет осуществлять эти изменения? И возможны ли изменения, если мы не меняемся сами?

А вот это и оказывается самым трудным, и часто приходится слышать: «Пусть поучатся мои сотрудники, а уж мне-то это ни к чему». То есть обучение персонала заказывают, но сами не учатся. Руководители, как правило, целеустремленные люди, в силу жизненного опыта ими наработаны стереотипы, и они намерены их защищать. Но даже если человек не вполне готов к изменениям, он способен воспринимать новое. Процесс «знание — изменение» измеряется временем. И процесс этот длительный, требующий сопровождения. Вот почему сопровождение — коучинг — становится все более актуальным. За тренингом следуют посттренинговые занятия, оргконсультирование — кропотливая работа, рассчитанная не на неделю-две, а на месяцы.

Обратная связь — самая прямая

Тот, кто никуда не идет,
обычно туда и попадает.

Ричард Денни

Основная цель корпоративного тренинга для организации — повышение эффективности ее работы. Руководители организаций после тренинга часто просят, а иногда даже требуют предъявить систему оценивания результатов обучения, например, с помощью таких показателей, как рост объема продаж, снижение расходов и так далее. Однако давайте вдумаемся, есть ли прямая связь между качеством обучения и повышением или снижением этих показателей? Возможно ли непосредственное влияние результатов обучения на продуктивность работы фирмы в целом?

Особенность корпоративного тренинга в том, что он имеет личную значимость для каждого участника и в то же время опосредованно связан с бизнес-показателями. Многие тренеры используют четырехступенчатую систему оценки эффективности обучения.

  • Первая ступень — реакция участников — субъективное ощущение удовлетворенности процессом обучения, степенью собственной включенности и индивидуальными результатами. Выясняется с помощью устных и письменных опросов после тренинга, а иногда и после каждого дня.
  • Вторая ступень — усвоение — освоение нового опыта (знаний, умений и навыков) в практике профессиональной деятельности. Измеряется посредством индивидуальных опросов участников, наблюдения, диагностических мероприятий.
  • Третья ступень — поведение — изменение отношений и действий обучившихся сотрудников в реальном коллективе организации. Измерения необходимы до тренинга, сразу после, спустя некоторое время и через два-три месяца.
  • Четвертая ступень — опосредованные результаты — искомые бизнес-показатели.

И напоследок скажем еще об одном важном обстоятельстве. Тренинг представляет собой интенсивное взаимодействие людей под руководством и благодаря участию тренера. Это требует наличия особых личностных качеств у ведущего тренинг:

гибкости (быстрой ориентации в текущих изменениях);

интереса к человеку (действительного внимания к каждому участнику и его суждениям);

широты (широты мировоззрения, умения свободно высказывать собственные суждения, не подавляя при этом окружающих);

терпимости (принятия логики рассуждений других людей);

конструктивности (способности направить окружающих к поиску результатов);

доброжелательности (безоценочного принятия личности участника, его мыслей, пристрастий, склонностей, мнений).

В КАЖДОМ ИЗ НАС ДРЕМЛЕТ… СКУЛЬПТОР

Способность мыслить образами помогает моделировать команду

Предлагаю рассмотреть конкретную ситуацию, которая сложилась во время проведения тренинга с сотрудниками одной из фирм. Итоги этой работы могут быть полезны многим. 

Обмен мнениями

На встрече с руководителями фирмы выяснилось, что в прошлом году управленческое звено компании переживало трудные времена, появилось несколько болевых точек: низкий уровень доверия; напряженность в отношениях между «верхами» и «низами»; взаимное недовольство и упреки; недостаточная инициативность менеджеров; сбои в информационном обмене (информация искажается и задерживается).

На первом этапе, когда проводилось интервью, участникам предлагалось представить команду метафорически: «Можете ли вы описать образ вашей команды? Что она собой напоминает? С чем вы могли бы ее сравнить?».

Ответы были такими:

— Мяч. Прыгает, никак свое место не найдет. Нецеленаправленно. Где ворота? Куда бить?

— Корабль. Кто-то из плывущих на нем знает, куда он движется, кто-то нет. Плывущие никак не могут определиться, кто они в этом плавании: боцман или кок? юнга или штурман? пассажир или матрос?

— Молодой пес, полный энтузиазма, нуждающийся в руководстве.

— Цирковой спектакль или гала-концерт: у каждого свой номер, свое шоу.

— Группа беспризорников-подростков. Потенциально умеют многое, но нет дома, взглядов на жизнь. Просто бродят. Им нужно выживать. Они оторваны от взрослого обеспеченного мира, где взрослые знают, чего хотят и как этого добиваться.

Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. Порождая метафорический образ, человек вкладывает в него не только то, что он осознает, но и свои бессознательные видения, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности.

Выявленные с помощью метафор субъективные видения членов команды не совпали с утверждениями, выраженными в официальных документах компании. Учитывая высокую продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, мы приняли решение вновь обратиться к нему на тренинге.

Выставка метафор

На стенах развешивались написанные на больших листах бумаги метафоры, полученные во время интервью (без указания авторства). Участники знакомились с плакатами, а затем происходило обсуждение: какие чувства вызвала та или иная метафора, какая затронула больше всего, как понимаются метафоры других, в чем они схожи, чем различаются. Существенным было то, что обсуждение шло по правилам: не давать оценок — «правильная» или «неправильная», а говорить о своих ощущениях и чувствах.

«Механическая» скульптура

Даем такую инструкцию участникам тренинга: «Представьте, что каждый из вас — скульптор. Вы получили заказ сделать скульптуру вашей команды. Материал для скульптуры — все ваши коллеги. Но скульптура не должна быть просто неподвижным памятником. Пусть фигуры двигаются, как в музыкальной шкатулке».

Вот скульптура, построенная генеральным директором. Он рассадил участников на пол в круг, вполоборота к центру, а себя поместил в середину. Движение «скульптуры»: персонаж в центре медленно вращается, время от времени встречаясь глазами с кем-то из сидящих по окружности, делает вопрошающее выражение лица и какие-то жесты. В ответ участники совершенно спонтанно пожимали плечами, оглядывались, подавались к центру.

Комментарий «скульптора»: «Я здесь человек новый. Многого не знаю. Вы частично повернуты ко мне, но и обращены вовне. Я полностью завишу от вас, от той информации, которую вы мне принесете. Получилось как в жизни: я прошу ее у вас, а вы не понимаете». Участники тут же реагировали: «А я не понимаю, что от меня хотят»; «Ждал, что мне скажут, как двигаться в этой скульптуре»… и т. п.

Действие происходило весело, на эмоциональном подъеме. Участники отмечали, что кроме удовольствия от игры пережили некоторое удивление, когда увидели, насколько велики различия в индивидуальных представлениях о команде.

В дальнейшем ходе тренинга были проработаны движение информации, прояснение командных ролей, задание на коллективное принятие решений и командное взаимодействие при решении нестандартных задач. Мониторинг результатов проводился в течение последующего года через посттренинговые занятия, консультации и анкеты.

После проведения тренинга руководители фирм, как правило, отмечают, что у сотрудников повысилось чувство уверенности, комфорта и свободы; на совещаниях вошел в привычку ритуал «измерения температуры»: прежде чем приступить к деловым вопросам участники обозначают свое эмоциональное состояние. Это делает атмосферу более свободной и эмоционально доброжелательной. Уменьшилась текучесть кадров.